Una frase muy citada entre empresarios y ejecutivos y con un significado muy obvio… las organizaciones tienen unas inercias y comportamientos que difícilmente son cambiados por decisiones estratégicas sobre todo cuando son disruptivas.
La frase es atribuida al profesor Peter Drucker y aunque no lo sabemos con certeza, es evidente que el gurú de la administración de finales del siglo XX bien la pudiera haber usado. En aquel momento se había sacralizado la elaboración de pesados y detallados planes estratégicos, donde las empresas se encerraban una vez al año a actualizarlas y se hablaba de visión a 5 y a 10 años.
También hay que recordar que en aquel momento las estrellas de las empresas eran los de marketing y la planeación entonces giraba alrededor de objetivos de mercado y se esperaba que el resto de la organización fuera el apoyo funcional a esos objetivos.
Después el mundo cambió radicalmente en gran parte por la irrupción digital pero también porque los financieros desplazaron a los marketeros y las organizaciones se orientaron más a la liquidez (EBITDA más que utilidades y crecimiento).
La posibilidad de hacer planes estratégicos realistas de largo plazo se fue diluyendo y peor aun cuando llegó la pandemia, nos demostró que tenía razón Nicholas Taleb cuando dijo: “El hecho de que usted nunca haya visto un cisne negro no quiere decir que no exista”. Lo que Taleb cuestionó fue que se hicieran proyecciones de resultados económicos basados en series históricas por la sencilla razón de que los verdaderos retos llegan precisamente por eventos que nunca antes han sucedido.
La cultura se come la estrategia al desayuno sigue siendo una muy buena frase. Pero el dilema es falso. Es cierto que la cultura de una organización marca una inercia inevitable. Pero también es cierto que es posible, más que posible muy necesario, que esa cultura se nutra en el día a día de herramientas estratégicas.
La estrategia no necesariamente es de largo plazo como nos lo vendieron durante mucho tiempo. Se trata más bien de tener una forma de pensar que nos asegure que no nos distraemos de los objetivos fundamentales y que no descuidamos los flancos por donde podemos ser atacados.
Hoy es muy fácil distraerse. La angustia por no quedarse atrás en el entorno digital, los retos reputacionales y la necesidad de cumplir con exigencias de sostenibilidad, medio ambiente, inclusión, gobierno corporativo etc. hacen muy fácil que los objetivos se confundan con los medios para lograrlos. Los de sostenibilidad comienzan a disputar el estrellato de las organizaciones con los financieros.
Nosotros trabajamos permanentemente en estrategias y eso nos permite ver cada vez más como se deben articular los de cada organización. Al final del camino se trata de una obviedad: hay que tener sentido común. Tener siempre en la mente cuales son nuestros fines y administrar los recursos (siempre limitados) para lograr esos fines y encontrar la forma más practica de medirlos.
Tener pensamiento estratégico por parte de la cabeza y el equipo directivo consiste en tener la capacidad de abstracción y la disciplina para asegurarse de que la cultura de la organización y las acciones del día a día estén efectivamente en cada momento contribuyendo con la consecución de los objetivos, aunque muchas de estas acciones deban a veces ser reactivas a hechos nuevos que se presentan.
Suena fácil pero no lo es. Como dice el profesor de estrategia de Yale John Lewis Gaddis: “El sentido común es como el oxígeno, cuanto más asciendes, más se diluye”.
